一、 美国质量文化发展的特征
    传统的西方管理思想，常常将个人视为达成组织目标的工具，强调理性规则与效率，并以经济利益作为价值判断的唯一标准。康马斯在《美国精神》一书中曾提到：“美国人的思想中很容易形成一种数量观念，倾向于以数量来评价几乎所有的事物。当他问到一个人的价值时，他是指物质价值，而且除开这个通常的标准外，他不管什么别的标准。”
    20世纪60年代初期，全面质量管理(Total Quality Control，简称Toc)从美国传到日本，在此之后的20年里，日本的产品质量产生了质的飞跃。名不见经传的日本产品其卓越的质量闻名于世界市场，受到越来越多顾客的青睐，甚至日本货已经成了高质量的代名词。而其间TQC在美国约80%的企业中却遭到失败。
    专家们经过逐项对比分析后发现，造成美、日两国在成效上反差的一个根本原因是企业质量文化的差别。美国企业的TQC注重的是统计技术的应用，依靠的是少数技术和管理人员的作用，广大员工始终处于一种被动地位。从此，美国企业开始重新关注全面质量管理，整个社会也在为之长。对于管理者的行为，美国企业崇尚的是个人负责制。在典型的美国企业里，无论是部门经理或是总经理，一致认为“不能踢皮球”。美国企业决策行为的特点是：
    (l)决策迅速，当机立断。美国人认为，就算是最坏的决策也比什么决策都不做好；
    (2)对决策承担责任的是个人而非集体。即使是集体讨论所做的决策，也往往由主管承担责任。
    因而在质量管理工作方面，美国企业在强调全员参与的同时，非常注重发挥质量管理专业人员的特长。员工作为企业的一分子，其行为必然受到企业质量价值观的影响，同时也受企业质量制度的制约。美国企业通常是“利益团体”，其特点是，个体相互孤立，利益结合，以合理精神为基的契约。所以，在企业中，员工对于规定他们应该做的质工作，他们会负责地完成，但一旦超出他们的责任，就不会主动地去承担，或是要求得到萄额外的报酬。基于以上原因，美国企业的质量优势在于能够组织并充分发挥质量管理专业人员的特长，但弱点是工人永远不能相互紧密结合，只能形成一个松散的力量。
  （四）质量物质文化发达
   由于美国科技、经济的高度发达，美国企业追求高技术、高精度的生产设备、高超的生产技能，使得美国企业在量文化的物质层面具有突出的优势。1 987年，美国政府立了波多里奇国家质量奖( Malcolm Baldrige Nationaluality Award，简称MBNQA)。美国国家质量奖标准的覆盖范围是IS0 9000标准的10倍。这个奖项的评估标准和模型，为企业提供了一个非常系统的全面质量管理方案，任何企业都可以参照这些条款进行自我评估，从而找出需要改进的地方，并作为推行TQM的指南。美国国家质量奖标准的基本观点有以下几点：
    (l)质量是由顾客最终确定的；
    (2)高层管理者需要创造一种清晰的质量价值观，将其融化在组织的日常操作上；
    (3)卓越的质量是要通过设计及执行俱佳的制度及过程来实现；
    (4)不断改进必须成为所有制度及过程的管理内容；
    (5)缩短所有操作及程序所需的WIJ，是质量改进的一个重要构成部分；
    (6)操作及决策必须以事实及数据为依据；
    (7)所有员工都要接受适当的训练及全面参与质量管理有关活动；
   （8）提高设计的质量及加强次废品的预防是质量管理体系的重要部分；
    (9)公司必须对供应商清楚地说明质量的要求，并与供应商携手合作去改善质量。
    美国国家质量奖标准集中体现了美国质量管理思想和质量文化的精髓。
    二、 日本质量文化发展的特征
    日本文化历来重视精神的力量。企业非常重视质量文化精神层面，强调精神力量对于完成一项工作的重要性。几乎所有的日本企业都有自己的“经营理念”，即“企业精神”，并且在日常的生产经营中，用这种经营理念指导工作。如在松下电器公司，松下幸之助先生曾经说过：“凡是松下电器公司的产品，都是最优良的”。“高质量的松下”一直是松下公司的质量理念。最高管理者认为产品就是使人感触到有激情有活力的东西，并身先士卒带领全员参加以优良质量为准则的经营活动。日本质量文化的特征主要体现在以下几个方面。
  （一） 强调以人为本
    以人为本的理念赋予日本企业质量文化以崭新的时代内容。以人为本既是对员工行为的规范，更是对员工的尊重、培养和激励。它绝对不是迁就人，而是全方位尊重人的个性、发展人的质量管理水平、锻炼人的质量技能、提高人的质量素养。在日本，质量管理人员是全体员工，而非单纯的质量专业人员。质管园地被认为是生产合格无缺陷产品的有力保证，其中的关键就在于员工的积极参与以及和谐的劳资关系，从而不仅保证了制造过程中缺陷能及时被发现，而且发现了质量问题也能及时上报。在质管园地，每个园地小组一般由6-7个人组成，同一个小组在某一阶段内要讨论的话题只有一个。他们共同寻找涉及到的质量问题，共同研究解决办法，通过一遍遍尝试不同的方法，逐渐到意见一致。工人对质量问题有兴趣，活动也得到了工的有力支持。松下幸之助把“集思广义”作为公司经营成的根本原则之一。松下幸之助认为经营者应该在公司内造成一种欢迎下级提建议的气氛，允许职工自由地并可越级向上级提建议，“让建议人深刻认识到，提建议本身是一种非常崇高的行为。”
  （二） 质量制度的刚性与能动性相结合
    在“标准化体系”方面，日本规格协会(JSA)致力于标准化和质量管理知识技能开发和宣传普及，从而引导日本企业加强标准化体系建设。在“企业制度规范体系”方面，日本的管理方式比较微妙和含蓄，可以说在管理的明确性和模糊性之间较好地保持了一种平衡。“这种管理方法是彻底的，纪律严明并有严格要求的，然而又是非常灵活的。”它既有比较明确的要求，又让被管理者有一定的发挥创造性的余地，能够在具体工作中体现出自己的创造能力。在日本企业，用什么样的方法能更好地达到目标，是以一套信念来定的，而掌握了这种价值观和信念宗旨本质的人，就能够从概括的陈述中推导出无数的具体规则和目标，以适应不断变化的情况。
    I三）员工质量行为以企业产品为核心
    在行为方式上，管理者往往不会自主决定。通常先由高级管理层拟定初步方案，然后经经中间管理阶层逐级传达，广泛讨论并征求意见，经充分酝酿后逐级向上汇报和综合，最后由主管部门拍板定局。承担决策责任的往往是集体而非个人。日本企业的一大特点是强调集体的作用，发扬“团队精神”。由于企业实行长期雇佣和年功（年龄、功绩）序列工资制，因此企业凝聚力很强，员工的企业意识也普遍较高，往往在自己的一言一行中都注意维护企业声誉。有这样一个真实的故事：一位日本汽车厂的工人，下班途中看见停放在街道两旁的汽车，凡是本厂出产的汽车有什么不顺眼的地方，他就要主动上前去修理或通知公司派人来检修。当别人间他为什么要这样做时，他回答说：“我是这家厂的员工，我当然认为我们厂的产品是世界上最好的，所以我不希望它有任何不顺眼的地方。”
    1950年，日本设立了以推动企业质量提升为中心的“戴明奖”。“戴明奖”的评审，并非要求符合“戴明奖”委员会提出的质量管理模式，而是由企业自己认识自己的现状，制定程与目标，评审整个组织进行改进、变革的结果及其过程以及将来的有效性。评审委员会设定符合该企业实际状况的课题，并致力于评审其是否采取了与企业实际状况相符的措施，将来通过这些措施是否可期待实现更高目标。“戴明奖”委员会认为，与其说“戴明奖”评审是“评审”，不如说是“相互启发”更为贴切。无疑，评审是由作为第三者的评审委员会进行，但其判定却是根据企业对全面质量管理TotaL Quality Management，以下简称TQM)所采取的措施、运营状况以及所获得的成效等做出综合判断。这种评审方式蕴涵着激励的因素，促使企业以发展为目标而不是以获得奖励为目标。企业必须自己去思考、自己设定更高的目标、主动挑战。该奖项授予有效实施了与其经营理念、企业形态、行业、规模相适应的亚洲的申请企业。具体对以下三个方面进行评审，确定是否可以授予奖项：
    (l)根据经营理念、企业形态、行业、规模及环境特点，出了明确的经营思想，制定积极的面向顾客的经营目标和战略。
   （2）为实现经营目标和战略，结合实际实施TQM。
    (3)作为实施的结果，经营目标和战略取得了显著效果。
    戴明奖的评审原则集中体现了日本质量管理思想和质量文化的精髓。
    三、 日本、美国管理思想的文化根源
  （一） 提高企业工作效率方面的文化根源
    日本企业之所以能够得到快速的发展，最大的原因就在于其具有一整套提高员工工作效率、提高产品质量的管理模式。日本企业提出的精益生产的思想已经被世界各国的管理学界所认可，全面质量管理也被视为企业保证产品质量、保持市场竞争力的关键，而连续改进、适时制造的思想反映了日本企业对产品质量的高要求和精益求精的工作态度，为顾客提供广泛的产品类型等思想更巨反映了日本企业重视顾客、视顾客为生命的核心思想。而这些从思想根源上分析都应归结于日本人民的忧患意识与敬业、努力工作的传统。
    日本作为亚洲的一个岛国，国土面积较小，资源稀少，人口却相对较大，这就就决定了日本人民自古就具有较强的忧患意识或危机意识，他们崇尚勤奋工作，强调人民的自强不息。因为在日本这个资源稀缺、个人生存空间狭小的国家，只有依赖于所有国人的努力工作，通过他们尽量提高自身的工作效率，才有可能在最小的土地上，利用最少的资源，获得最大的产出，从而可以养活日本众多的人口。因此，地少人多、资源稀缺的状况导致日本人民从古至今都必须通过辛勤的劳动去养活自己及其家庭，从而培养出日本民的敬业精神、自强不息的生活态度和认真勤奋的工作态度。这对日本企业的发展、日本经济的恢复起到了极大的作用。员工的努力工作就可以保证企业生产效率的提高、产品质量的提高。而从另一方面，认真、敬业的工作作l反映到管理上，就促使日本企业通过创建一些新的企业制度来促进企业的效率与产品质量的更大提高，这就形成了日本管理思想的最精华部分——精益生产思想。
    当然，日本企业的精益生产思想的普及也造成了一定的负面影响。所有的日本企业都在推行精益生产，都在追求生产效率的提高，追求在某一领域内能够做得比自己的竞争对手更好，这就导致了日本企业的竞争趋同。所有的日本企业都在提高生产效率这同一狭小的层面上进行竞争，使得日本企业在发展的初期，尚能利用自己比欧美公司更高的生产效率赢得市场，获得更高的利润。而当其所处行业发展到相对成熟和稳定后，消费者对产品的需求将不再仅仅需要更高的质量、更低的价格，而是追求更加个性化的设计、更加新潮的样式。在这一阶段，提倡创新，提倡差异化经营的欧美企业就可以通过产品的改进、产业的创新去赢得市场，而日本企业却逐渐失去市场。日本企业20世纪90年代后期的发展也验证了这一过程。
    东方文化强调集体，寻求合群，东方民族也更注重寻求集体、社会的认同。日本作为典型的东方民族，在这一方面现得更为突出。寻求认同在日本企业经营上主要反映为日本企业的生产经营以顾客为目标，追求充分满足顾客的需求。以顾客为上帝，针对顾客的需求在生产中实行适时制造，连续改进的管理经营思想在20世纪80年代以前的确为日本企业的繁荣做出了突出的贡献。然而，日本企业过于追求满足顾客需求的思想，却使得日本企业在专业化分工上做得相对较差。日本企业在以顾客需求为根本的发展思想的指导下，企图满足顾客的所有的需求，这不可避免地导致了日本企业生产规模的扩大、产品种类的增加。而与之相反，欧美企业只是追求满足某一阶层、某一方面顾客的某一层次的需求，因此，日本企业更注重大而全、小而全，而欧美企业则更重视专业化分工。在产业分工日益紧密的今天，日本的大而全的企业不断被市场拋弃，而欧美企业却赢得了更大的市场。
   （二）调动员工工作积极性方面的文化根源
    日本的管理思想反映在员工积极性的提高上则主要表现为终身雇佣、年功序列、命令与服从等方面。日本深受东方文化的影响，推崇“上下同心”的思想，追求加深员工与企业的感情，希望能够通过企业对员工的关爱来换取员工对企业的深厚感情，从而增强员工敬业精神，继而提高员工的工作效率。因此，日本企业推行视雇员为资产的政策，在企业内营造一种集体主义的氛围，增强员工对企业的认同感与忠诚度。终身雇佣一方面提高了员工对企业的感情；另一方面，企业的用人相对稳定，保证了企业经营的相对稳定便于对员工培训工作的推行。因此，日本企业更重视对员工的在职培训，从而培养出全面的，能够掌握多种技能而且适应能力强的工人。同时，员工长期在一起合作工作，也有助于他们之间增强信任，加强协作，从而提高工作效率。而终身雇佣的推行，也促使日本企业对于管理人员实行轮换制，通过让职员在企业内各个岗位上进行轮换，选择出更为全面、更为了解企业整个运转流程的优秀管理人员。
    东方传统思想中的尊老、敬老的思想反映在日本的企业经营中则表现为年功序列。日本企业中员工的晋职与工资的发放都讲究论资排辈，由员工在企业服务时间的长短决定。这一方面由日本企业的终身雇佣制决定，另一方面也可以减少员工之间的过度竞争，培养企业的团队凝聚力。日本企业内部管理的一个重要方面就是讲究上下的等级，究命令与服从。东方文化中的一大特点就是讲究等级分明，上令下从。日本的政治与企业中的上下等级比起西方国家更加明显。界定明确的上上下等级制使得日本企业中推了下级服从上级的管理制度。
    在日本企业中，或者日本的政治体制中，甚至日本人民的生活中，权威的影响力是远高于世界其它国家与地区的。日本人民倾向于服从权威，遵守权威的命令，下级对上级的命令绝对服从。在东西方文化中，表现最突出的差异其实在于东方文化更讲究集体，讲究个人服从集体，个人利益服从集体利益。而西方文化则更讲究个人，更追求个人的个性的发展，集体不能扼制个人的个性的自由发展，集体不干预个人的发展。因此反映在管理中，东方企业，尤其日本企业就更加追求集体主义，要求个人服从集体，下级服从上级，而西方的欧美企业更推崇让员工在企业的制度约束下自由发挥个性。
   （二） 企业发展战略方面的文化根源
    在企业的发展战略方面，日本企业与欧美企业最大的不同就在于其保守性。日本人民长期局限于一个小小的岛屿上独立进行经济发展，缺乏对外经济联系，使得其视野相对狭窄，而日本民族重视固业守本的传统思想，也使得日本人的保守性相对较强。正由于上述的原因，日本人在思想上推崇集体主义，反对个人主义，反对冒头，这就使得日本企业在经营中更倾向于固守本业，经营中相对保守，缺乏冒险精神。而欧美企业注重员工个性发展的企业制度则更有利于创新。
    迈克尔，波特在他的《竞争优势》中提出的企业保持其竞争优势的三个方面——成本领先、差异化战略和目标集聚战略。日本企业在20世纪90年代以前在成本领先方面得更好，而欧美企业在差异化战略和目标集聚战略方面则相对更有优势，他们更重视对产品的创新，重视市场的细分，针对特定的顾客群提供特定类型的产品。而到了20世纪90年代后，欧美企业学习了日本企业的全面质量管理、精益生产等管理经验，而欧美企业在生物工程、电子通讯、航空航天等新经济部门的创新，使得他们又重新在与日本企业的竞争中处于相对优势地位。
    从历史来看，日本的近代经济是在生明治维新后学习西方的科学技术与政治体制才得到充分发展的。而二战后日本的经济几乎完全崩溃，直到在美国的扶持下，接受美国的战争订单，引进美国的资金与技术设备才重新得到恢复发展。因此，日本企业更注重对外国企业，尤其美国企业的先进技术、经验的学习引进。日本民族发展经济方面表现出了极强的学习能力。在引进技术后，通过日本企业的连续改进，对产品作一些设计上小的改进，从而使其能够更加适应顾客的需要。但是，日本企业推崇集体主义，而欧美企业则重视员工的个性发展的区别，导致日本企业只能在引进欧美技术的基础上，对产品设计做一些小的改进，缺乏在新产品的设计推出、新产业的开发等方面进行创新的动力或者能力，而欧美企业则通过不断推出新产品、新技术，甚至开发新产业，从而获得更快的发展。
    日本管理思想的形成就是日本传统文化思想在日本的企业管理中的反映。在日本的经济发展过程中，正是由于本的文化中的一些敬业、服从、善于学习等良性因素促进了日本企业的快速发展，而日本企业的保守思想，又导致日本的发展表现出一定的短期性，从而导致日本企业在进入20世纪90年代，日本经济泡沫破灭后，在与欧美企业的竞争中一直处于不利的地位。
    四、 欧洲、加拿大及澳大利亚的质量文化发展的特征
    欧洲、加拿大及澳大利亚有关质量文化方面的第一手资料不多，我们仅从他们所设立的国家质量奖标准中来寻找其质量文化的特征。
   （一）欧洲质量文化特征
    1991年10月欧洲质量管理基金会(The EuropeanFoundation for Quality Management)与欧洲委员会、欧洲质量组织一起宣告欧洲质量奖(The European QualityAward)创立。欧洲质量奖的设立是为了在当时的欧共体内，特别在企业界中，让人们更加清楚质量在不断发展的全市场竞争中将变得越来越重要。欧洲质量奖的基本观点体现在以下几个方面：
    （1） 结果导向。卓越取决于兼顾并满足所有相关受益者的需要（受益者包括员工，顾客，供应商，社会以及企业的投资人）。
    （2） 以顾客为中心。顾客是产品和服务的最终裁判人。使顾客忠诚，留住顾客以及获得市场份额都是通过清楚地识别顾客目前的和潜在的需要而得到最优化。
    （3） 领导和坚定的目标。组织中的领导行为创造了清晰一致的组织目标，也创造了使组织及其员工取得优秀的环境。
    （4） 过程和事实管理。当组织内部的所有活动被理解并系统地加以管理时，当有关现行运营和有计划的改进等决策是通过使用包括受益者意见在内的可靠信息作出时，组织运营就越有效。
    （5） 人员开发和参与。组织中员工的潜能是通过价值分享，相互信任和授权的文化氛围，即鼓励员工参与嚷伊充分的释放。
    （6） 断学习、创新和改进。当组织是在不断学习、创新和改进的文化氛围中进行管理和分享信息时，其绩效最优。
    （7） 发展伙伴关系。当组织与其伙伴有互惠关系，建立信任，分享信息并保持一致时，其工作最有效。
    （8） 公共责任。当采用的道德手段超出社区的期望和要求时，组织及其员工的长期利益会得到最好保护。   欧洲质量奖分为欧洲质量入围奖( prize)和欧洲质量最佳奖（award），两项，前者奖给满足颁奖条件且质量管理出类拔萃的公司，后者奖给所有申请者中最优秀的公司。欧洲质量奖的申请者必须证明其优质管理在满足顾客、员工及其它有关期望上功绩卓著。欧洲质量奖的评审条件分为许多面，九个评审项目占有不同的权重，并分为两块：一块为“优质管理能力”，另一块为“优质管理成果”，各占总分的一半。欧洲质量奖标准并不等同于质量文化，但欧洲质量奖标准体现了欧洲质量文化的共同特征。
   （二）加拿大及澳大利亚的质量文化特征
    加拿大、欧洲与美国的渊源很深，加拿大的质量奖、欧洲质量奖的不少获奖企业的母公司都是美国的大公司，如IBM、Xerox、福特公司等。加拿大的全国质量学会(NationalQuality Institute，NQI)通过加拿大企业优胜奖(The CanadianAward for Business Excellence)来表彰加拿大最杰出的企业。NQI是个非营利的组织，成立宗旨是带动和支持全国各行各业由质量推动的创新。加拿大企业优胜奖的评审内容要点如下：
    (1) 领导。战略方向，领导参与，以及实绩。
    (2) 颐客意识。顾客之声，顾客关系管理，顾客满意度测定，以及实绩。
    (3) 策划和改进。改进计划的发展，改进计划的内容、评估，以及实绩。
    (4) 人本思想。人力资源策划，人员参与环境，继续学习的环境，雇员满意程度，以及实绩。
    (5) 程最优化工作。过程定义，过程控制，过程改进以及实绩。
    (6) 供应商管理。伙伴关系，以及实绩。
    澳大利亚质量专家戴维斯科特认为澳大利亚企业的质量文化是建立在以人为本，以诚信管理为基础之上的质量管理体系，由六个方面构成：
    (1) 灵活性。给员工包括部门领导以充分革新的自由和决策的空间。
    (2) 责任感。要培育员工的责任感，诚实守信，做错了事情要勇于承认，公司的领导会在大会上与其握手，并进行表扬。
    (3) 建立并执行标准。凡事有程序可依，有规可循，且让每个员工都知道并认真执行。
    (4) 奖励。正确及时评价员工的功绩并给予奖励。
    (5) 使命和价值观。通过各种渠道让每个员工都清楚地知道企业的使命和价值观。
    (6) 承诺。要在质量上做出承诺且为实现承诺要有自我牺牲的精神。
    美国是意识到质量问题的重要，仔细研究了日本的戴明奖后提出自己的波多里奇国家质量奖，欧洲、加拿大都是紧随美国，参照了美国的思路来创立自己的质量奖——澳大利亚质量奖(Australian Quality Award，AQA)，而后还与波多里奇国家质量奖的评审标之准、欧洲质量奖的得奖企业选拔模型做过对比。AQA由澳洲质量联合会(tbe Aus-tralian Quality Council，的一个附属机构AQA基金会负责管理。AQA的评审标准也有其鲜明的特点，提出了独特的评审项目关系的模型，称作“澳大利亚质量奖的构架”(AOAFRAMEWORK)。该模型认为整个管理体系由“领导”与“顾客意识”推动，这两项是能使业绩突出的主要原因，业绩则是整个管理体系的结果。管理体系内部的三个关键组成分是“信息与分析”、“战略与策划”以及“人”，“过程、产品和服务”的质量要靠具体工作如何完成才能确定，到底能否得到要求的结果和改进取决于工作好坏。AQA的特别之处是该质量奖得到工会的坚决支持。